人才是公司最大的资产，而招人，是天底下最难的事情。

我见过太多老板整天忙于业务，而对人才重视不够。

他们总认为招聘是人力部门的事情，如果招进来的新人能力不足以胜任岗位需求，那就是人力部门的责任，而不会从自己身上找原因。

我不建议老板们轻易下放招聘权，尤其在创业初期，老板一定要参与招聘面试，因为只有你自己知道你想要找什么样的人。

人错了，满盘皆输。人对了，连空气都是对的。

今天，我们聊聊选人这个话题。

为什么选人容易看走眼？

在招聘中，每位招聘者都希望自己有一双“火眼金睛”，能够看穿候选人的真实面目。但是，大多数管理者选人很容易看走眼。这主要有以下几个原因：

1.缺乏人脉

很多时候，你之所以选人会看走眼，也是因为你缺乏人脉。

不同行业，不同的岗位职能，是有着不同的人脉圈子的。

你能结交到高质量的人脉，其实在找人上会有很多的便利，选人也会精准很多。

没有人脉，你就只能通过传统的渠道去招人，或者找猎头，或者自己去筛选简历，但这些都会增加一些风险成本，远没有人脉推荐让人放心。

2.不看人的底色

这可能是很多招聘者在面试中会存在的问题。

有一年酵母当时的人力资源总监出国了，我在那一段时间兼任我们公司的人力资源负责人。我上任后的第一件事情就是把人力部门在上一年度招聘的所有人都盘点了一遍。

我复盘了每一个失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：

在面试的时候，HR从头到尾都在鉴别这个人的工作技能，却忽视了这个人的底色。

这是导致这些候选人最后没能发挥价值并且离开的最关键的原因。

3.选人唯亲

有些招聘者在选人的时候，只相信熟人和有信任基础的人，怀疑那些有能力但信任度弱的新人，结果错失了很多优秀的人才。

4.没有选人的标准

招聘者在选人的时候，不知道要招什么样的人、没有清晰的人才画像时，经常是看经验、凭感觉去招。

很多人在招聘某一个岗位时，索性就复制网上其他公司的岗位的职能和要求，一个字都不动。然而不同的公司有不同的业务结构，所需要的人才也是不一样的。

忽略这种差异，又如何招聘到合适的人呢？

5.缺乏背景调查

背景调查也是招聘环节中关键的一步。没有背景调查，你就不知道这个候选人说的是真的还是假的，他说的内容中含金量有多少。

这就是常见的选人看走眼的5个原因。作为管理者，你在选人的时候，一定要尽可能地避免陷入这些误区。

选人的2个正确理念

很多时候，你之所以选错人，是因为你没有正确的选人理念。我根据自己的经验，总结了两个选人的理念：

第一个，选拔比培养更重要。

我在很多场合跟企业家分享过：你要做成一件事，如果选的人不对，培养是没有用的，激励也是没有用的，考核更加无效。

布拉德福德在《顶级评级法速查手册》中也说：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”

管理者无法培养和激励到一个无欲无求、柴米油盐都不进的人，也永远无法帮到一个自己不想上进的人。

选人就像选对象，你肯定不会随便找个人，慢慢处着培养感情。两个合适的人在一起，才能够激发生活的热情。

管理者选人也是一样，选到合适的人，才是干工作干事业。如果双方互相不匹配，更多是在磨洋工浪费时间。

第二个，顶尖的人才会吸引一流的人才。

为什么很多公司招不来好的人？太多的案例告诉我们，招不来好的人，往往不是招聘部门的问题，而是管理者的问题。

根据吸引力法则，顶尖的人才能够吸引一流的人才；一流的人才能够招来二流的人才；二流的人才招三流的人才；三流的人才会招不入流的人才。

一流或者顶尖的人才很开放，他允许比自己更优秀的人出现在团队里。而如果一家公司的核心岗位的管理者是一些二流人才或者三流人才，那就招不来一流的人才。

因为他没有心胸，没办法包容比自己更厉害的人，或者不敢招比自己更厉害的人，那么这个领导的水平就成了团队里的天花板。其他员工就成了大套娃里的小套娃，一级比一级能力差。

只有优秀的人，才能吸引优秀的人。任何时候，管理者都一定要有一个理念：一定要去招优秀的人才，而不是不如自己的人。

管理最大的浪费，就是招来了不合适的人。选的人不对，辅导和培养都是没有用的，会造成时间和成本的浪费，并且会导致出现劣币驱逐良币的现象——好的人会离开，因为他们没办法接受自己待在一个越来越差的环境。

招聘流程的3个步骤

了解了正确的选人理念，我们再来谈谈招聘。招聘是一个系统性工程，可以结构化拆解成招聘前、招聘中、招聘后这三个阶段，每个阶段都非常重要。

1.招聘前

一个完整的招聘的流程，实际上是从业务梳理和岗位的胜任力开始的。

因为组织架构是从业务流中产生的，关键岗位也是从业务流中产生的。

所以，HR和业务老大在招聘前的第一件事情，是梳理这个部门或者整个公司的业务，找出在业务流当中最关键的部门、最关键的岗位。

然后你要进行胜任力建模，这个岗位需要具备什么样的能力，围绕这些标准做人才画像。

有了清晰的人才画像后，你要梳理并包装企业独特的价值主张。你要站在候选人的角度思考，你这家公司靠什么吸引候选人，并且让这些优秀的人能够留下来。

最后考验招聘者的，就是如何选择合适的招聘渠道和分析候选人的简历含金量。

2.招聘中

在招聘的过程中，有三件事是特别重要的，分别是面试、薪资谈判和背景调查：

①面试。管理者可以用行为面试法这个工具，也就是通过问问题，深入观察候选人。

比如他在之前的工作中，做了什么事，是怎么干的，做这些事拿到了什么样的结果。通过提问，判断他是否具有真正的专业能力。

②薪酬谈判。薪酬谈判很重要，一方面关系着候选人最终能不能进来，另一方面薪酬谈判是检验一个人是否言行一致很好的工具。

③背景调查。管理者千万不要小看背调，每个人都会对简历进行包装。但你要识别出哪些是简单化妆哪些是对简历整容，更要避免招聘到简历造假的人。

3.招聘后

当你把人招聘到公司里后，为了能留下他们，你还需要考虑怎么帮他们平稳落地且生根发芽？怎么帮他们规划职业发展路径？怎么让他的个人目标与公司目标保持一致？怎么激励他们有更强的工作动力？

作为管理者，这些都是你需要思考的问题。

最后，我想说，招聘这件事知易行难，它并非就招聘而招聘，而是一个系统性工程。做好招聘需要管理者进行系统学习，并且匹配到自己的公司业务体系当中。

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