很多管理者总是说，驱动不了员工。苦口婆心，怎么说都没有用。

其实你驱动不了他，很可能是你方法没有用对，今天分享给你4个方法。

正确激励

员工之所以来上班，都有所诉求，只是诉求各有不同。因此第一步，就是要针对他们的诉求，进行激励。

1.欲望

为什么很多时候，你驱动不了员工？是因为你从来不考虑员工想要什么。

根据人性，员工只会为自己而奋斗，他不会为公司而奋斗，更不会为领导而奋斗。

如果他觉得做的这件事跟他没有关系，他就不会有积极性。

所以你要去了解了解他的欲望，然后将他想要的和你想要的结合在一起。这样，他就是在为自己而工作，也就有了积极性。

2.代谢

人总是保持着一个微妙的平衡，如果一个人情绪很差，其实也是没有状态的。

就像新陈代谢一样，你渴了，饿了，内部生理就会失衡。

在工作中，每一个人都有情绪不好的时候，当他陷入情绪的低谷，这时候，你要闻味道，及时发现并且进行调节，从而激励他。

3.比较

美国心理学家班杜拉提出过一个替代性强化理论。

什么意思呢？

是指观察者看到榜样或他人受到强化，从而使自己也倾向于做出榜样的行为。

比如你是管销售团队的，当底下的销售看到明星员工做出了特别好的业绩，在考核的时候，拿了很多奖金和股票，底下一群销售都在想，明年我要成为他。

所以，你要树立标杆。用标杆的力量来激励他。

4.刺激

所谓刺激，就是你要给予他反馈。他做得好，得到了内部、外部客户的认可，你要及时给他正向的反馈，让他产生信心，充满激情。

而做得不好，你也要及时提醒，给予压力，让他立即改善。

所以，驱动员工不是讲大道理，而是要正确激励。

情境管理

你激励不了他，也有可能是他的能力不行，没有信心。这时候，你要将他们分层，从而进行教育和辅导。

我们可以根据员工的工作意愿和工作能力，将员工在企业内的发展周期分为四个不同的阶段。

D1生死期。员工刚刚加入公司的0~3个月，是热情高涨的初学者，对工作有很高的意愿和积极性，但是还没有掌握工作技能，工作能力比较低。

D2黑暗期。员工加入公司3~6个月的阶段，这时候，他的工作能力还是处于很弱的状态，表现平平，基本上拿不到多少业绩，也有了一些挫败感，可以形容为憧憬幻灭的学习者。

D3迷茫期。员工加入公司的6~9个月，员工则进入了D3迷茫期。业务能力变强了，基本上成为了熟练工，工作能力中等偏上，不知道自己未来的职业规划。

D4爆发期。员工加入公司9~12个月或者更长时间，他有很强的自主性，工作能力也非常突出，能够独当一面，交给他的工作和任务都可以很好的完成。

当员工处于D1阶段时，指令式的管理风格最为合适。“我来决定，你来做”，手把手教员工，这时候也可以用到业务辅导的16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”，此过程事无巨细，是高职责行为。

教练式的管理风格，更适合用在处于D2阶段的员工身上。“我们探讨，我决定”，当员工处于憧憬幻灭时，意愿低，能力低，要倾听他的心声，然后鼓励他，并且帮助他做决定。

当员工处于D3阶段时，适配于支持式的管理风格。“我们探讨，我们决定”。

员工处于D4阶段，则可以用授权式的管理风格，“你来决定，你来做”。员工这时候工作能力强，意愿也非常高，是公司的明星员工。应该给予下属充分授权，在员工执行的过程中，为他提供支持，也要考虑晋升他。

你看，根据他的情况来进行情境管理，他就愿意被驱动。

那么，又该怎么对不同类型的员工进行个性化辅导？

活水计划

任何一家企业都要做活水计划。

组织的活力是什么概念呢？一个公司的业绩增长是通过271增长的。

就是你要把团队里的员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。

樊登老师在《可复制的领导力2》中说的一句话，让我大受震撼。

他说，现在环境变了，过去是劳动密集型，现在是知识生产型，所以我们要从让80%的人做到80分，到让10%的人做到10000分。

用10%的头部人才，去撬动团队剩余的人才，进而引领组织的成功。

的确。对于明星员工，你要在他身上花时间，来完成更高的绩效目标。

中间的7是老黄牛，领跑的人快了，自然会跟过去，你要对他们进行辅导。

而对1的这部分员工，你要让他们有危机感。要让他们觉得做不好就可能会被淘汰。

这时候，他们就会不断改进自己，提升自己，否则就将面临转岗，或者面临被淘汰的命运。

霹雳手段  

当然前面三种情况有可能都是无效的，说明我们招来了不合适的人。

正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说：「让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。」

这也是我常说的，管理要有菩萨心肠，但也要有霹雳手段。当我们说一百遍没有用的时候，不如开一个人。

很多时候，你开掉员工会特别痛苦，因为你开掉了他，他失去了一份工作，他有家人要养。你开掉了这个人，在当时是一个坏的事情，但开除这个人，对你的公司，你的团队有好处，对他的未来也有好处。

你还是要开除他。这叫大恶乃大善。对个人恶的东西，对组织是善的，因为每个管理者决策的第一位是对公司有好处，然后才会考虑到个人。

但是开掉他后，你还得要复盘一下，当时为什么会看错了人。人不对，什么都是错的。选人用人，是所有老板、管理者的必修课。

最后总结一下，驱动不了员工，可能方法不对。分享给你4个方法：正确激励、情境管理、活水计划、霹雳手段。

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